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作者： 柳笛
来源：环球人力资源智库（ghrlib）
在一家估值 20 亿美金的大数据公司做顾问，陪 CEO 面试 12 名 HR 负责人，其中一个问题的回答情况，让我略感尴尬和意外。
这个问题是：去年营收 3 个亿，今年计划增长 100%，该如何制订各个部门的目标？
12 位候选人中，7 个人说这不是 HR 的职责，2 个人直接说不会，3 个人的思路不清晰。
简历上都是 HRBP（HR business partner）经验丰富、都是 CEO 的战略伙伴，但真的可以做到名副其实吗？
从 HR 女神 彭蕾的封神之路
看懂 HRBP 能力的模型
女版马云 彭蕾，在阿里内部同时还被誉为 HR 女神 ；
掌管阿里巴巴人力资源部长达十余年之久，担任过阿里集团人力副总裁、市场副总裁和服务部副总裁，2010 年临危受命出任支付宝 CEO，书写了江湖的一段传奇。
女神 的封神之路其实是从夫唱妇随的偶然开始的。
当时是浙江财经学院的老师，去男朋友孙彤宇的公司玩，不小心误入了时代漩涡的深处。
但大学老师 下嫁 就是做文案接电话，一声招呼上北京、二话不说回杭州，沉浸业务一线、又跳出业务，提出了很多广为流传的阿里人力资源管理方法论：
聪明、皮实、乐观、自省 的人才观； 心力、脑力、体力 的组织三力； 针对不同子业务推出不同的企业文化的 子橙文化 等。
而 2010 年临危受命出任支付宝 CEO，更是让时代记住彭蕾。
现在的支付宝是你有我有全都有，那时的支付宝却是你骂我骂都在骂，马云对当时支付宝的评价更为直接： 烂！太烂！烂到极点！
在这种背景下，做了十几 HR 的彭蕾，从幕后被推到了台前，你说是这到底是福还是孽？
彭蕾曾在回忆中说，接手支付宝最难的是团队的士气。
从不喝酒的彭蕾一瓶红酒下肚，酒壮怂人胆，与支付宝核心团队席地而坐拍着肩旁聊天；
聊些什么我们不得而知，只知道自此以后，一张图一颗心一场仗，交出了超出所有人预期的答卷，打造了远超初始想像的金融帝国，成为阿里集团之外马云的另一张王牌。
解构彭蕾封神之路，三个特质闪闪发光：
1）始终沉浸在业务一线，业务洞察了然于胸；
2）植根于业务与团队，超强的 HR 体系化能力；
3）识人性懂人心，聚一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事情。 这也与彭蕾 柔韧 体质与使命驱动分不开。
有梦想有远方，工作不谈个人喜好、只因组织需要。
彭蕾曾在一次采访中说到，接手支付宝她也是忐忑的，但长期的习惯就是 此时此刻、非我莫属 ，没有时间和精力去犹豫、害怕，所有的精力都在解决问题上。
不仅仅是彭蕾，阿里第一代政委航英老师也提到自己转岗 HRBP 时，好好的销冠说放下就放下，不问工资、不问未来，一个电话就开干了。
从他们身上我看到的是，一个优秀的 HRBP，业务能力、HR 专业能力、人际影响力构成了胜任力的三架马车；
还有一个非常重要的潜质是，他们一定是企业文化的坚定践行者与传承者。
三件事
重新定义 HRBP 的使命与价值
1、看懂业务版图、助力业务增长
看懂业务版图，洞悉业务发展阶段和特点，以此为根基的 HR 工作，才能赋能业务。
看懂业务版图有个简单的逻辑，一般业务构成包括战略业务、现金业务、协同业务三大类型。
战略业务是护城河，企业未来就靠它，如当年的阿里云。战略业务的关键词是培育，相对应的 HR 体系，文化味道是创新，组织形态上，赋能多于管理；
现金业务是企业生存之本，关键词是保持优势、提升客户满意度，投射到对组织能力的要求就是流程优化、持续降低内部摩擦、提升人效。
HR 的工作重心则是在激励个人拿结果、识别和培养高绩效人才、持续优化内部流程；
协同业务是企业的神经系统，关乎组织效率，也称之为中台战略，阿里巴巴的大中台小前台，就极大促进了业务模式的创新。
该业务人才需求是复合型，懂业务、精数据、通战略，HR 的核心价值是建立充足的人才储备，在业务场景锻造高端人才。
2、识别业务需求、搭建人才梯队
不同业务发展阶段，团队核心能力需求不同。
0 到 1 阶段，业务模式不清晰，团队战斗力主要来自对于创始人或者业务 leader 信任；
1 到 N 阶段，是业务快速复制期，需提前培养或者储备具备快速学习与复制能力的核心团队；
业务成熟期，守成与创新并重，人才梯队亦然。
HRBP 的更高追求，是看懂业务发展趋势，动态迭代人才储备计划与发展方案。
这个时代唯有变化是不变的，引领变化的一是技术、二是人才，究其根本，还是人才。
互联网企业更适合因人设岗，一位优秀的 HRBP 需要提前筹划业务下一阶段的人才储备。
3、超越伯乐，发现并成就更高层次的领导者
阿里和美团都有相似的机制，述职报告时业务 leader 和 HRBP 一起来，HR 体系虽然是直线管理，但其晋升基本上与业务 leader 捆绑。
HRBP 有一个核心的价值就是帮助业务 leader 成长，扮演职业发展顾问的角色。
HRBP 具有天然的优势：理解公司人才战略，比上级更了解合作伙伴的优势短板工作状态，毕竟是一起打仗的战友。
此刻适合照镜子，如不具备上述优势，请创造机会补齐。
这个机制本身也成就了 HRBP 自己。
所谓 揪头发 ，就是上个台阶看问题。
你在为合作伙伴规划发展路径，首先得了解上个台阶的业务模式、领导力需求等，不自觉就把自己的头发揪起来了。
阿里有大政委小政委，区分的标准就是看你支持的业务伙伴是谁。
三只眼
成就 HRBP 的江湖地位
在阿里，HRBP 是 二号首长 。
业务 leader 主外、负责打仗；HRBP（政委）主内，保障战斗力。
二号首长 不是封的，是实实在在干出来的。
1、盯战略解码与业务策略，助力团队拿到公司、团队、个人皆大欢喜的结果
年度目标会后，业务 leader 的挑战是，如何让团队愉快的接受公司战略目标和团队的业绩目标。
作为 partner 的 HRBP，此时此刻就要挺身而出，帮助团队理解公司新的一年要去哪里、怎么去、团队和个人所承担的角色和使命，有共识才能一条心，才可以淋漓畅快的打一场胜仗。
HRBP 也要参与到业务策略中。
业务策略的背后是排兵布阵与资源配置，只有洞察战场，方知如何做团队和人的的工作，这是制定关键任务目标、追过程、做激励、盘人才的基础。
2、盯业务流程优化，润滑摩擦提升组织效能
组织能力是打群架的能力，梳理业务流程、优化业务流程是 HRBP 的基本能力。
首先要沉浸业务场景、洞悉业务全景图。
阿里的第一批政委都是从业务转型的；美团的培养模式是，业务跑客户时，HRBP 要拎包陪访。
业务流程的优化，从 不 开始。
先解决协同之痛，识别出重复工作、工作衔接空白，通过项目去优化。
同时还要从 好 开始沉淀标准化动作。
知识经验化复用，一套有效的 SOP，至少可以打造一支 70 分位的团队；若能及时把高绩效的工具和方法提炼、团队复用，组织效能也将持续提升。
3、盯业务排兵布阵，保障战斗力
在阿里，招人是业务 leader 的事情、HR 协助走流程，那 HRBP 二号首长的价值何在？
业务 leader 排兵布阵时一般关注三要素：
业务发展目标、需要什么样的战术、需要什么样的人和其他资源。
HRBP 从确定业务目标伊始，就有人才盘点结果及相应的组织能力补齐方案，比如培养谁怎么培养、哪个岗位需要招聘去哪招聘什么时候到岗。
看起来还是做培训招聘那些事儿，但节奏不一样，HRBP 的角色是人才标准的规划者和人才方案的设计者，也是人才蓄水池的建立者。
三张牌
打出兄弟情谊
曾听不少 HRBP 吐槽，在业务团队始终是 外人 。
从组织架构上，HR 体系一定要是垂直管理，但 HRBP 肩负上下同欲的使命，也需要和业务团队做到一家亲。
第一张牌是融入，HRBP 是参战者，而非观战者。
管理机制上，前文已说过阿里、美团 HRBP 与业务团队荣辱与共，在此不做赘述；个人角度，HRBP 一定要主动融入团队，这个没有窍门。
第二张牌是团队激励，要有基本的依赖和信任。
首先要做到的是，制度政策想在团队前面，做好长期激励，为团队提供基础保障。这一点适合所有层级的 BP，包括公司级的 BP header。
即时激励更适合分层管理，只有浸泡在团队，能看得功过得失。
比如产研团队里程碑的仪式感、市场团队战报激励等，HRBP 既是在彰显自己的用心，更是传递了公司的关注与认可。
第三张是煽情牌，美其名曰：爱与陪伴。
曾跟多位阿里第一代政委聊，兄弟情谊是这么来的：
人在一起：一起抗指标、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起撸串一起长胖 ...... 有一位政委更厉害，看着大家加班太累，自己去学了按摩和刮痧。
心在一起：被 diss 时，HRBP 是最靠谱的温暖。
下面的这段话是员工对最温暖 HRBP 的评价：
被领导 diss 时，事出有因帮查清；
被家人 diss 时，家属关怀走一波；
被工作 diss 时，照顾顾问来帮我；
被生活 diss 时，知心小酒约起来；
留言最多的是：这样的 HRBP 来一打！
所谓的专业，不在于理念先进、体系完美，唯一的检验标准是解决业务问题。
上善若水、顺势而为，你的团队长什么样，HRBP 就长什么样，其不变的原则是，为团队业绩负责、为团队成长负责。
HR 一定要对每一个员工存有感恩之心，对每一个候选人存敬畏之心。在这样的初心下，HR 的行为都不会走样，对业绩、团队如此，对公司成长亦如此。
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