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家乐福许多消费品制造商希望克服终端堡垒。处理与家乐福，目前已经有很多说法。制造商，该产品的前提下是适合最重要的是明确家乐福的整体经营战略，组织结构，功能，关键性能指标，操作流程，和企业文化，不至被制成表面风格做不知道该怎么做。只有了解它是能够匹配，提高性能，并赢得了尊重和长期稳定的合作关系。
了解的背景下，目前的状态和文化
如果你能说与家乐福，家乐福是世界第二大零售商，总部设在法国Sud站镇圣格纳维埃丈夫与布瓦如果你知道财年，该集团2000年的销售额为57.88亿美元，利润为39亿美元，如果你知道家乐福全球店铺：有近10000家门店，其中约45％分布在法国本土以外...当你学会交涉，家乐福，他们一定会为你的努力留下深刻的印象。喜欢你交个女朋友知道她的喜好，她将被移到您的关心和努力，并愿意进一步加强交流与你。因此，为了了解家乐福的基本情况是非常好的。
其次，要了解经营策略
家乐福在全球范围内实施的整体经营方针：高品质的产品的销售;选择性销售的商品;每一天的低，方便了消费者，卓越的客户服务，舒适的购物环境。实施的“一站式”购物在中国的迹象较为明显，家乐福。
家乐福在中国实行集中管理模式，以充分利用其集团的优势，建立一个独特的组织，集中化的商品管理，统一协调，管理和供应商谈判，，如统一供应价格，付款条件，新的产品出售。 ，的家乐福资源和竞争力的主动，据初步统计，20亿美元的成本节约将家乐福每年。集中采购的议价能力更高的销售回扣，家乐福还采取集中支付管理。
家乐福的营销策略，根据目标客户的家庭主妇，。选择不同品牌的商品，家乐福充分利用80/20法则“，选择那些少数几个品牌的营销能力，实现销售的大部分。家乐福采取的敏感性商品超低价策略，模糊价格应急的进口货物价格非敏感商品价格的自有品牌的利润贡献，其目的是整合到最佳的平衡点，将增加销售和利润的最大化。例如，可口可乐和其他消费品的购买频率是敏感的商品，家乐福，通常的现金结算买断经营，获取采购成本低的优势，以“著名廉价”的感觉，稳定的固有的消费群体，自有品牌商品超低价销售给消费者，如国外名牌非敏感的商品高价出售，低，低，高和超高学校，“目标市场细分策略。
家乐福在中国的目标是做零售的老板，它的主要压力来自增长的国内零售连锁的快速扩张。家乐福“大卖场”的经营理念，地点的选择无疑是至关重要的，很好的网站，毕竟，家乐福几乎没有选择，只是速度更快，为了抢占有利位置的可能性加大。
了解组织结构的供应商，主要经营和家乐福的商品，所以在这里介绍的商品部的组织结构。
如果你是一家化妆品公司，负责企业管理和家乐福的关键客户经理，首先你要清楚你的商品属于食品杂货部分。杂货部被分成许多小的部门，如11，12，等等，你的产品可能属于12。你必须首先联系的12个国家的谈判代表和国家的谈判经理，以确定一个国家的合同。商店的谈判代表，行政的商店经理，相关部门的国家的谈判代表，国家的谈判经理，你平时有联系的人在执行合同。签署本合同时，你也应该熟悉每家商店的基本组织结构，因为许多的实际问题，如商品展示特定位置的促销（如堆头促销）实施的具体细节必须与相关门店磋商能够落实下来。下图是家乐福的基本组织结构图，不同门店可能会做出相应的调整：
家乐福实现以存储为中心的管理系统，因为只有商店的运营商最了解该地区的消费，谁知道如何让自己的操作特性更接近消费者根据家乐福自己的商店商品，并没有改变整体风格。利用这个系统，家乐福各个门店店的商品组合结构的建议和决定的权利，如以前集中在总部的权力，正确的价格变化，宣传权利的一部分。当然，权力下放，家乐福店经理和管理人员的经营指标责任也有非常详细的实施。
按照上面的例子，你是一家化妆品公司的关键客户经理，你仍然必须处理和管理化妆品行业，例如，12杂货部是负责的部门，董事及其他。让我们来看看在特定的职能，各部门：
1。功能的业务部门：零售管理，运营部是一个非常重要的组成部分，直接决定了性能的产品在店内的销售。包括订单跟踪和管理，促销管理，商品陈列管理，财务管理，店面环境管理，客户关系管理的功能。
2。市场营销部的主要职责：店海报（DM）的规划，规划店内购物气氛，开新店的计划（店铺，店铺面积设计），消费者研究。
3。交通运输部的主要职责：（1）控制的到达时间，到达服务水平，评估和改进定期检查，以减少损失，回报回顾（2）库存管理，从食品，实现零库存;（3 ），包括产品个工作日内获得所需订单的准确性，仓库，平均比实际到达;（4）控制的运输和供应商：（准时运输与运输牵引车总数的严格的数据监控供应商延迟交付率等），供应商必须负责其所??有的订单，供应商与家乐福最小起订量通常签订的合同中。
4。业务发展部：业务数据的采集和分析，产品的利润率和成本分析制造商的新产品代码输入。
5。销售发展部职能：市场数据的研究，新产品接收可行性分析，新的存储包装平面设计，品类管理，并直接邮寄，并负责分析和处理的门店在一个单一的产品贡献的同时，确定是否继续显示的单品。
6。信息管理系统：家乐福主要有两种类型的信息系统 - DSS（内部的决策支持系统，如销售点数据，库存控制和外部数据资源利用水平），EDI（电子数据交换）。家乐福使用一个记分卡，每类产品，每个供应商的供应商，如果有一个以上的类别，家乐福将使用记分卡来衡量性能的每个类别（请记住：家乐福是不作为衡量产品性能的品牌）。在该地区的？来自不同供应商的供应货物或仓库，每个供应商或仓库的的不同记分卡措施。家乐福店销售数据，据报道，总部设在晚上。
了解商品分类
家乐福商品大致分为三类：赚取利润（如一些进口商品），收入（如一些商品的快速周转）销售和收购费用（即也许你的商品销售是不太好，但你是愿意提供更大的市场成本，以培养您的货物）的比例大概是1:4:5。杂货部是一个大行业，占50％?60％的销售总额，杂货店和新鲜的家乐福部的部门高度重视。化妆品公司的关键帐户管理器，例如，如果你的产品是一个知名的品牌在世界上，你可以得到计数器显示，更好的显示位置，因为家乐福的地方更重视的销售的化妆品，一个特殊报告上的当地集中的几个品牌和允许你发送一个特别品牌的美容顾问（销售人员）进行销售工作。当然，如果你的产品往往是受欢迎的，它可以显示在货架上销售的产品。胜利
了解采购
，任何交易和家乐福，打过的人说，你需要有无尽的耐心和韧劲，交易和家乐福，你会明白“坚持”这是怎么和正确的。 “其实，家乐福一直在培训员工发展的”进攻性“的态度，面对的供应商。这一点，从家乐福的采购理念可以窥见一斑：
1。推销员对得起自己的工作，并让永远不要忘记：每分钟的谈判，一直持怀疑态度，事情似乎都在谈论缺乏热情，或不愿作出决定。
2。要么不接受供应商所提出的条件，第一他们的汗水！时间，或持反对意见。买方的反应是：“什么？”你这是不是一个笑话，对不对？“，从而使其他的心理负担，降低谈判标准和期望。
3。始终要求那些不可能的事情。对于一些进行谈判，更离谱的要求，更好，也许与实际情况和供应商，这些不可能的要求得到更多的回旋余地，使最小的让步，让对手感觉似乎已经从谈判“获取”我们的让步。
4。告诉供应商：“你需要做一个更好的工作。”重复这句话，直到供应商开始认为他们做了一个非常糟糕的工作，在我们的眼中，这些供应商从来没有做过最好的。
5。把事情直到下一个解决方案。在谈判结束，买方声称，经理决定在一个较高的水平，并拒绝重新考虑一项计划，为自己争取更多的时间来考虑。
6。 “去皮”的原则。 80％的成功谈判在过去的20％的时间，开始的谈判中提出的要求，可以忽略不计。
家乐福最重要的商业的毛利和宣传支持。许多制造商在这笔交易中，家乐福被牵着鼻子走，投资远远小于输出，该怎么办呢？下面，我们假设的厂家，其他方面没有任何问题，单考虑，看看我们能做些什么了战略合作与家乐福。
首先，作为一个制造商和家乐福谈判之前，你明确自己要的是什么呢？这看起来很简单，但在对方的推动下，你可以很容易地迷失了方向，他带走了。很多人在大方向上是知道什么时候谈判，但对方谈判的全部内容肢解消耗你用尽时，他一下子跳跃到另一点，有时只是转身回来，其中，制造商不一定会在每一个方面，他们的最佳选择，底线是什么。
其次，作为一个制造商，你必须不断地告诉他，你为他做的，让他觉得你付出了很多。如双方未能达成协议，不用担心，暂停谈判，不要害怕主动终止会带来负面影响，你要“斗争”到底。适当的时候，你必须做出一些行为，他们吃惊的是，让他们重视你。这并不意味着你必须坚持的让步，“奋斗”的主要目的是找到一个双赢的策略。事实上，家乐福还希望，双方能够一起成长，并且不希望你灰溜溜地退出。不要暂时的僵局导致他作出足够的后悔当初的决定三年的斗争。
再次，供应商必须遵循的原则，该公司的情况下，即使在不得不做出让步，但也反复强调的原则。你知道，在谈判中遇到的困难，你是最人性化的设计。当然，你应该始终保持专业的风格，对手几乎在深化，“他说，因为他在这方面是非常熟悉的。”
最后，不管什么时间要以事实为依据。这里所说的事实，主要是指制造商应充分利用数据分析，如销售分析，市场占有率分析，品类表现分析，毛利分析，横向和纵向比较的准确性。有没有夸大一些事情，用事实说话，换另一侧。
作为一个制造商，基本上你不仅要处理和家乐福的采购部门，而且，和市场营销，库存管理，信息系统，配送部，交通运输和操作百货公司交手，所以必须有耐心，真诚和强烈的事业心，没有咄咄逼人的气势，家乐福谈判方式的训练。
六，定价，促销和成本
家乐福的原则，“高 - 低 - 成本（高，低，与市场价格相同的价格三类），一个特殊价格主管部门。部每天都在做的是分析的历史发展的某品牌，产品分类，定价是合理的，决定了品牌商品的定价方法应该是属于哪一类。一旦决定新的价格的商品，价格将直接输入ERP系统的价格，在同一时间，所有的商店的价格会在一夜之间改变。每个店铺都有一个市场调研组，相应的市场价格调查。
家乐福推广位置（位置费），多集中在货架的两端（帧结束），正常保质中央和一些指定的区域，主要是通过相邻品类的形式引发消费者的冲动性和跨品类购买的安排，家乐福在国内基本上，几个宣传：（1）货架堆头促销。米的机架，专为促销产品陈列在正常的货架两个点，每个时间表一系列的不同的促销产品。促销堆头四：尖货架上，堆放，红房子（正常货架中部地区）和区域集中促销。（2）周年之际，假日促销活动。（3）的中心主题推广。家乐福经常利用各种假期，开展促销季节或主题的事件。（ 4）注重品牌的推广。一年四季根据制造商的促销计划，家乐福节日或促销期间的重点供应商的所有品牌和规格，公司具体的宣传工具设置为显示所有的产品，可以设计他们自己的或装饰性的展览。 BR /在成本方面，业界有很多的评价，家乐福，更高的整体成本，但合同签订后，还会有其他的费用，卖场会需要一些费用给供应商，因为这样做堆头，这关键要看贵公司的营业额的大小，可能是一些公司的费用率只有4％至5％的年销售收入，和一些供应商可能采取年销售额的19％左右。
了解新品上市/事实上，任何零售商非常欢迎的新产品每年淘汰一批产品，推出一些新的产品。当厂商推出的新产品进入家乐福，通常会考虑以下几个问题：该产品仅设计用于家乐福？目标市场，市场的消费者会喜欢这个产品，无论是产品可以帮助家乐福客流增加，来吸引消费者，增加消费者每次购买量，无论是其利润吗？是媒体的大力支持。
你消除这些问题，家乐福，产品进入了一个新的审批过程中，发展的时候，销售部门发挥重要的作用，他们将帮助您共同确定新产品的零售价，以及确定的SKU数量的基本过程如下：如果你是一个关键的客户经理为一家饮料公司，新上市的第一件事，你正在寻找商人和国家的家乐福总部商品部门的采购经理，他们将共同销售发展部门需要新的单产品SKU数量和市场价格，这些问题都解决了，您的产品将被发送到业务发展部部编码的编码，编码到电脑卖场的谈判将进入新的国家的谈判的通知，他们将决定自己的极小值定量的基础上所需的固定存储
一、迅速扩张的发展战略
“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家， 仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。
二、集中力量发展其优势业态
在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。
三、“落地生根”的本土化战略
家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：
（一）家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。
（二）家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出售的面粉和粮食也是小包装的；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。
（三）配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
（四）商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。
四、向上游供应商要利益
P4系统
P4，现在只有家乐福有这个系统。这个系统的功能十分强大，包括订货、盘点、库存等等好多种功能，里面的信息也是每天都会通过当地家乐福所在店的上级区域的IT部门进行更新。
家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库—一比美国的电报公司的还要大。这一点我想一个普通的大型企业是很难做到这一点的。虽然超市不能拥有自己的私人通信卫星，但可以以租用的方式使用其他大型企业的通信卫星。所谓高投入就有高回报，这个高科技的通信系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅的流动。不但总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各个分店，有关物流的各种信息也可以通过这个系统进行交流，保证各分店的商品需求能顺利到达配送中心，总部对分店进货的建议也可以及时到达各分店。
这是一个再造家乐福的故事。投入苏宁大家庭1年的家乐福即将迎来周年庆：苏宁供应链、苏宁会员体系、苏宁物流……越来越多的苏宁系业务单元正在融入家乐福。
在数字时代的商超博弈中，苏宁家乐福的内在基因与性格也不断进化，少年剑客初长成，展现出中国式的智慧与勇气。故事的迷人之处在于，在中国，你会遇见一个比法国家乐福更年轻，正在二次创业的苏宁家乐福——从内到外的彻底变革，由内而外的蓬勃朝气。
如同马可波罗笔下的东方世界，让人充满期待，同时面临着漫长的 探索 路径。
重新定义大卖场
每个周末，在家乐福采购每周的生活必需品，不用排队，从选购到买单全程自助；然后，在家乐福旁边的苏宁影城看一部电影，喜欢逛街的则选择苏宁云店、 时尚 美妆，悠闲的度过周末下午同时等待孩子的培优课程放学……
这些生活中的小确幸，每个周末甚至每天都在家乐福精选上演。2020年4月底，苏宁家乐福首家精超业态“家乐福精选”正式登陆重庆，为山城带来不一样的生活方式。
这是苏宁入主家乐福半年后的第一家新店，也是第一家入驻苏宁易购广场的超市业态。家乐福精选重庆店推出超市+生活服务的组合形式，引入当地特色餐饮、 时尚 美妆、生活配套等服务，一站式的购物 娱乐 生活体验可以满足社区客群的全方位消费需求。
一直以来，苏宁对家乐福的改造都略显神秘。这是由于家乐福门店的改造工程，是基于门店所在商圈、门店客源及客流、门店租赁位置、租赁面积等因素的差异化改造，最终颠覆传统大卖场的刻板印象，形成千店千面。
当多个家乐福线下门店陆续揭开面纱，看得见的改变是对家乐福旗下门店进行深度整改升级。一方面颠覆性的陈列方式，打破传统类目摆放规则，营造体验式消费场景；另一方面，创新多品类同品牌的概念店模式，如苏宁电器店、衣购思、红孩子、乐购仕……
以重装开业的家乐福徐泾店为例，其改造的主要方向是把传统的大货架和笨拙的堆头进行优化：高低错落的厨具搭配原木色系的陈列台，在家中厨房的摆放效果触手可达；图书区被打造成图书馆，爱读书的大朋友小朋友可以从容的就坐……而在家乐福古北店，则引入上海农场、乐购仕、衣购思三店，形成大卖场里的店中店，在改造一新的品鲜工坊，顾客们在现场挑选中意的海鲜，交给工作人员现场烹饪、现场享用。
在中国，“变脸”是川剧的一项特技；在数字经济时代，传统大卖场也需要“变脸”，打造实时的店面画像，不断满足消费者的需求和期望。经过剔骨再造，家乐福正在呈现“千店千面”，重新定义大卖场。
近日，家乐福中国首席执行官田睿在接受媒体采访时透露，目前家乐福制定了“1+2+1”业态计划，即社区生活中心、标准超市、精选店和生鲜社区店，其中生鲜社区店为家乐福开发的新业态，今年家乐福拟在中国市场新开15家门店。
再造数字家乐福
2020年春节，家住上海北洋泾路的Lucy惊喜地发现，家乐福不仅可以随时下单、免费送货到家，而且能够在苏宁会员积分，她立即成为家乐福到家的忠实用户。此前，迫于购物距离、商品重量、购物时间等限制，Lucy经常懊恼少买或忘记买某样商品，而到家服务则解决了这些烦恼。
这一切都归功于苏宁家乐福的数字化转型。在加入苏宁大家庭之前，家乐福中国采用最传统的会员卡管理体系，这是传统大卖场的惯用模式，但在数字经济时代弊端明显。
当零售行业正向数字化加速变革，5G、人工智能、大数据等既是机遇也是挑战。幸运的是，家乐福背后是具备 科技 基因的苏宁。数字化改造的第一件事，是完成SKU的数字化改造，将家乐福、苏宁小店、苏宁超市的商品体系打通，从而将家乐福中国线下门店与其线上购买小程序，以及苏宁易购APP、苏宁小店APP实现商品和技术上的融合，从而打造了新的远场，成为家乐福中国线上、线下全新的重要增长极。
目前，在全国52个城市，家乐福提供3公里1小时达，还在试点城市开辟次日达（1店覆全城）新模式。水到渠成的，家乐福中国原本的在店用户转化为全渠道用户，由于离店销售延伸，原有业务得以迅速提升。这从一组数据可以略窥端倪：8月18日晚，家乐福发布818战报：7月31日至8月18日，到家服务订单量大幅攀升，环比增长280%，线上订单客单价124元，订单履约率维持在98%以上，业绩表现成色十足。
或许可以视作苏宁将家乐福资源排列组合，以求寻到数字经济最合适的位置。在苏宁的超级IP中，家乐福数字化不仅是家乐福的二次创业，也是苏宁在智慧零售的创新范本。
供应链开放样本
杰奥夫雷·帕克等人在《平台革命：改变世界的商业模式》一书中指出，平台的首要目标是匹配用户，并为所有参与者创造价值。
如果苏宁决意要成为一个超级平台，帮助生长在上面的所有参与者势在必行。作为一个“零售王国”，苏宁的打法则更为立体化。今年5月，苏宁家乐福供应链全面接入苏宁小店，通过店仓一体化建设完成家乐福与苏宁小店的打通，大快消供应链整合获得初步成效，使得家乐福中国的供应链和商品能力在远场能够发挥更好的协同效应。
目前，家乐福拥有SKU超6万个，其供应链接入苏宁小店，将使苏宁小店增加3万多个商品。受益于家乐福供应链开放，南京、上海等试点小店单店日销提高30%以上，同时，小店的整体毛利率实现5%-6%的提高。于消费者而言，家乐福开放供应链系统，中间商减少，则能够更好满足消费者多样化消费需求。
作为硬币的B面，苏宁借助家乐福快速获取优质线下场景资源，将家乐福成熟、专业化的采购能力和苏宁现有的快消品进一步结合，巩固其在大快消供应链的优势地位。8月18日, 苏宁易购发布818大快消1小时战报,快消订单20分钟增长511%，苏宁超市整体订单量同比增长187.8%……
苏宁供应链开放是一个样本，其勾画的初步轮廓，也为苏宁家乐福的营利模式打开新通道。截至今年上半年，家乐福中国已经实现经营性盈利。从时间线上看，家乐福正在完成剔骨再造，并且把这种变化一一展现，加速苏宁大快消品类的发展，改写了中国零售新格局。
当前中国的商超数字化之路，已经棋至中局。苏宁家乐福注定还有更多的仗要打，所幸并非孤身前行，背后还有强大的苏宁生态与供应链优势。当少年剑客初长成，势必经历创新与克制的磨砺，但只有在大风大浪里披荆斩棘，才有可能成为真正的大侠。
1、沃尔玛家乐福系统较国内更先进，系统化管理水平较高。沃尔玛牌子大但是管理有问题，没有很大的特点和竞争力；家乐福在中国是比较成功的，商品价格规划做得也好，他们都是使用自己在国外时使用的软件，界面相对简单，而且这方面投入的研发较多。比如家乐福和海鼎合作的自助结账系统体验就不错。
2、中国的连锁企业相对来说没有企业长期发展规划，基本都是打到哪里是哪里。相比于国外来说信息系统投入的成本少很多。