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北京新发地农产品批发市场(以下简称“新发地”)发生疫情后，直接进入暂停状态，整个区域启动战时机制。一些有基地以及供应链能力强的超市能够紧急外调补给，依赖农批模式的商家则较为无奈。这种情况不是新发地单独存在，疫情初期，农批市场都出现一定调整现象。
这种大农批集中——分发模式有着特殊的历史作用。后来因为多链条、高损耗造成终端价格上涨，市场开启了一轮去中间环节。尽管新发地拥有交易、配送、加工、电子报价等多重功能，但低效运作风险却在加大。
目前市场流行趋势是农超对接，以超市为主导，开始建立新的体制。农超对接预计占比超过15%，且呈现上升势头。由永辉领跑的生鲜模式，加速了各地超市模仿，采购开始深入田间地头。疫情期间，有生鲜直采优势且能够解决配送问题的超市，基本处于领涨状态。
农超对接模式目前处于发展初期，主要是超市越过一批、二批、产地批/销地批，到当地集贸市场或与合作社之类的收购商对接，部分直接与大农对接或田间收购。由于超市不具备种苗、田间管理等高技术含量能力，农业产前、产中环节基本放弃。目前超市焦点基本集中在产后加工以及流通领域。
生鲜供应链问题目前主要集中在去中间环节、降损耗、配送三大项。
去中间环节，主要是去批发环节，与源头对接。这里的源头对于很多超市不是与农民对接，而是与收购商或当地集贸市场对接。超市话语权以及人力配置都没办法达到同时去多环节，这是个循序渐进的过程。
降损耗在于生鲜产品每个一个环节都会产生一定的损耗，这边涉及到商品分类、加工、预包装、保鲜、存储等多个环节。这些环节都由超市来完成，可能会把超市资金直接烧垮。当产品最后到达超市面向消费者时，去头去尾，又是一堆损耗。盒马鲜生曾经想把什么都自己搞定，后来还是接受散卖。
生鲜配送不同于干货食杂配送，既有配送半径，又有冷链建设等影响，如果不是很走量，无序分布的门店网点，自建配送前期账相当难算。现在的配送焦点主要集中在面向消费者最后一公里配送，有的企业做前置仓也是这个逻辑。但生鲜到总仓/分仓这一段配送已经是个瓶颈。现有的批发商配送能力、品控能力都有限，很多超市又觉得价值不匹配。特别是生鲜产销地分离越来越厉害，城市自给率不断下降，加上消费者追求反季节、跨区域产品，给配送提出很多新的挑战。
实际上，上述每一个环节都能产生几家上市公司，而不是由超市单独来完成。要去中间化，需要多重资本反复来烧，才能最终达到效果。
不论永辉超市，还是盒马鲜生，到现在都已经到了烧不起的状态。永辉超市宣布明年要开始转向追求利润，盒马鲜生也宣布要追求实现盈利。作为中国跑得最猛的两家企业，到今年都开始宣布转向利润，而不是规模，可以想象他们烧得有多痛苦。
今年更是传出双方停战，盒马撤出福州。关于永辉可能倒向阿里，实际控制人连忙在湖畔大学澄清，希望大家不要多想。结果多想的是京东，已经在悄然增持。
盒马鲜生一直高举高打，到现在突然对外释放盈利信号，估计是给投资人看的，可能准备谋划融资事项。互联网企业的抗压能力就是咬紧牙不盈利，京东当年就是代表，淘宝打EBAY也是这个玩法，实体行业就做不到。盒马规模没跑出来就做利润，太急了，更何况盒马要做的是全链条。
生鲜供应链要做全链条难度系数相当大，总体规模看似有肉吃，但不好啃。前面讲到，超市主导下的生鲜供应链只能进攻到流通及消费环节，再往上走产后加工环节已经很弱，农业产前、产中环节影响力更小。
另一方面由农业公司发起，擅长农业产前、产中环节，并具备一定产后加工能力的企业，开始主动向流通渠道做对接，出现了后置仓模式。
后置仓由农业公司主导，包揽种植环节，在产地仓直接按零售商标准将生鲜产品加工、保鲜制作成包装净菜等产品。相对前置仓完全自主投入作业，后置仓土地成本、用工成本等作业成本远低于前置仓，同时可以很好减少零售商损耗成本。后置仓直接向零售商前置仓/分仓进行供货，减少中间环节。在生产及流通环节实现标准化、可追溯、可品控。
后置仓的发展，可以减少零售商在上游环节的投入，并一定程度上解决进行去中间化、损耗、配送等问题。零售商剥离出来的资金和精力可以更好投放到消费端。当然这边涉及到挤压出来的利润，变成后置仓要分食一块。
相对于现在由大城市农批市场承担起生鲜产品集中——分发链条，可能引发的各类风险，农产品产地后置仓直接往城市分仓配送，可将部分风险分散化。一个后置仓或者某个前置仓出现问题，都不会让农产品供应突然出现太大波动。各分仓可以迅速调集资源，补上缺口。以农批市场为中心的模式，可以辅以更加多元的模式作为配套，减轻单一模式在特定情况下的冲击，更加完善中国农产品供应体系。