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产品推广可以分为新功能推广和新产品推广，二者从规模和要考虑的问题上差距还是挺大的。鉴于大部分时间新产品都要远远少于新功能，且对于新手而言新产品的推广又过于复杂，所以第一篇我们从新功能推广入口，去探究一个PMM在产品推广中的核心职责。
「产品推广」是产品市场经理入门的必修课。
SaaS 产品相较于传统软件，快速上新是核心区别。敏捷开发流程在 SaaS 公司普遍实行，一个 sprint 的周期往往是周或者双周。
产品功能乃至产品线的失败，除了产品本身的问题，还有可能是由于产品推广的节奏和策略不对：
早期产品容易犯的错误——盲目开展商业化导致需求堆积，产品性能都顾不上提升就开始不停做新功能。到头来对于产品核心用户群体的定位会越来越失焦，产品功能成了摊大饼。 产品新功能容易犯的错误——缺乏广泛而客观的调研，被一两个大客户牵着鼻子走，开发的功能与核心用户群体不匹配，导致开发资源浪费，新功能无人买单。 产品功能迭代容易犯的错误——新版本未经足够的灰度客户验证，就盲目推向市场，浪费推广资源之后却发现该功能没什么卵用，回滚也不是，卖又卖不出去，就这么放着成为所有人心口的朱砂痣。以上这些问题只是举例，实际工作中由于产品推广节奏和策略导致的问题远不止于此。你很难说是PM或者销售（销售总是会把大量客户需求带回来）有错，只是产品开发过程中缺少一个角色——产品市场——参与。
PMM的核心职责就是产品和市场的桥梁——保障新产品/新功能的上线节奏、制定合理的推广策略、协调产品发展方向，都是 PMM 在新产品上线过程中的重要职责。
产品推广可以分为新功能推广和新产品推广，二者从规模和要考虑的问题上差距还是挺大的。
鉴于大部分时间新产品都要远远少于新功能，且对于新手而言新产品的推广又过于复杂，所以第一篇我们从新功能推广入口，去探究一个PMM在产品推广中的核心职责。
02 为什么要做新功能的推广以用户生命周期来解释：
对于成单之前的用户来说，产品功能的推广能够吸引新客户注意，如果该功能的价值能够打动他，那么无疑会加上不少印象分。某些功能甚至可以直接带来注册。 对于售后用户而言，产品功能推广能够促进老客户活跃。本上任何增加用户粘性的举动，都在为续约做贡献。 从品牌的角度来说，一个频繁更新迭代的产品往往给人以生命力旺盛，公司走上坡路的形象。我曾在客户拜访中不止一次听说客户提起过：“经常能够看到你们的产品更新，说明你们发展很快”。其潜台词就是“即使某些功能你们暂时不满足，将来也很有希望可以满足”。这是一种多么难得的信任。 03 如何进行产品推广我将功能推广的流程总结为以下几个关键词：
趁早介入 客户视角 功能评级 讲好故事 做好策略 收集反馈 3.1 趁早介入要多早？要在产品PRD出来之前！
如果没有PMM经验的人，会下意识地认为产品推广是在功能上线之后或者同步进行的步骤。
实际上，产品推广要在PRD上线之前就参与，因为PRD写好了，你就没法参与产品的策略了，此时PMM将彻底沦为一个单纯的推广负责人。
当你去读一些文章，他们会告诉你PMM应当全面参与产品的每一次更新，参与产品上线的每一个步骤。这当然是一种理想情况，实际推广过程中这很难落地，因为投入产出比太低了。
你根本没有精力去跟下来这么多功能和步骤。以我个人的经验，PMM在一些关键节点上参与即可，平时竖起耳朵多关注、多询问进度保持消息灵通就好了。
产品计划阶段：产品经理会季度/月度计划产品计划，这个阶段参与其中，了解下一阶段会有哪些功能，哪些是重点需要跟进的功能，做到有的放矢。 PRD评审阶段：PRD阶段决定了产品的骨架，参与其中了解产品的设计思路，站在市场的角度提出意见，参与讨论。 客户灰度阶段：产品上线之后效果如何？在灰度阶段是可以预见端倪的。掌握产品的真实使用场景，收集案例和证言，在推广过程中你会游刃有余。 3.2 客户视角产品更新，重心应该放在“产品”上，而不是放在“更新”上。因为用户根本不关心产品更新了什么，只会关心这个功能究竟带来了什么价值。
整个过程中PMM的思考逻辑，应该是站在用户的角度，以价值为导向进行思考的。
3.3 功能评级为什么要做功能评级，因为产品功能的更新会有很多种形态。大功能，小功能，新功能，补全旧功能…每一个功能都进行推广，或者凭感觉推广，很难产生好的效果。甚至连产品经理都无法认同你。
作为PMM，首先要清晰掌握产品路线图。这个功能对于产品发展的价值就很清晰，对应不同功能，我们就可以确定市场推广的规模和时间。由于产品功能推广属于常规型的工作，所以模式可以固定下来，用功能打分表对产品功能加以区分。
通俗一点解释，也许我们可以把产品功能推广的级别划分成这样几种类别：
「告知型」最好结合一些小玩法，或者直接用月报这种轻量级的玩法。 「小场景型」一些小功能的更新，介绍一个小的场景。 「大场景型」一套大的场景解决方案，多种推广方式并行。 「理念型」后续会有一系列的动作，先占领理念的高峰，概念先行，功能垫后。需要整个市场部门通力协作，调用各种资源，部门级别campaign。功能评级需要结合产品形态和公司流程制定一些标准，也需要结合自身经验，讨论得出感性的意见。二者结合制定不同级别功能的推广计划和策略。
3.4 讲好故事市场的本质是讲故事，产品推广也是如此。
讲故事时候需要时间地点人物等要素，映射到产品推广过程中就是产品的上层信息，需要包括这些内容：
客户画像 客户痛点 竞品分析 slogan（核心价值） 价值描述 客户场景产品的上层信息包括但不限于以上这些。
要完成这些上层信息提炼，需要做大量的沟通和调研工作。了解产品的设计思路、用户场景以及市场信息，同时还要需要做大量用户调研。
这些信息的价值，是拉平整个公司对于产品功能的认知。让销售、市场、售前售后的同事都能够深入了解产品的信息，在之后与客户、市场的工作之中，能够准确传递信息。
推广之前要弄明白用户是谁，会出现在哪里，这些信息都能够回答这个问题。
3.5 做好策略推广策略是一套组合拳，不一定规模多么大，但是麻雀可小，五脏必须全。
从预热、宣传、转化、线索承接等各个配套流程缺一不可，虽然辐射的用户也许少，但营销动作必须足够有力。
任何市场推广行为，都应该是有体系的，能沉淀下来流程的。把用户流量当水的话，应该是挖一条水渠，源源不断的产生流量和转化，灌溉营收。而不是一扁担一扁担的担水，不担就没有了。
而整个推广的流程，大约包括：市场上线索获取——落地页转化——SDR（电话销售）的价值传递——销售签单——售后服务。转化流程的优化用数据分析监测，产品设计改版就可以了。
与此同时，市场推广还要去思考更多问题，比如：
如何让更多目标用户看到我们的优质内容、推广信息？ 如何让转化流程更优秀？ 如何让SDR和销售价值传递的效率更高？ 3.6 收集反馈如果用户反馈足够好，可以乘胜追击。用户反馈不好，也要及时复盘。找到问题究竟是推广策略的问题，还是产品问题。及时进行优化。
04 功能推广更是对内的根据以往的经验，客户的爆发期和买单期，往往会之后产品推广的3-6个月时间。这为什么？
对于销售而言：没注意到功能更新、不关心、不理解，所以在推销过程中不够积极。这就是产品价值传递不到位的体现。
同时，也可能是不懂产品，销售自己去理解功能和价值，学会产品操作，都需要时间，销售不能完全掌握，自然也不会急于向客户推销。
此外，宣传带来的第一批客户，90%以上不会轻易买单：
因为宣传带来的只是感兴趣之人，未必是真实客户。 新产品刚上线，未必成熟，客户未必充分信任。因此，给到销售、客户一定的教育和观望时间是正常的，如何缩短时间，就是产品推广在公司内部的价值了。
这个过程也不必操之过急，市场宣传和销售成单肯定是有时间差的。市场宣传先行，先占位，赢得市场先机，其次是给市场一定时间接受教育、建立信任管理。
05 一些小建议（1）关于时效性
时效性可以从两个方面，一是企业内部的时效性，功能上线就要进行推广吗？未必，因为新功能往往有一定的风险，比如说BUG多、客户价值未经过有效验证、客户案例/场景素材积累不够，推广缺乏说服力等。
回到最开始的观点，推广的核心是产品，而不是“更新”，所以这个时效性可以不必在意。另一方面，时效性可能包含企业外部的时效性。现代产品的同质化往往非常严重，某功能上新不过是和竞争对手的赛跑，及时推出能够占领客户心智的高低，确保产品稳定的情况下， 用MVP版本慢慢迭代未尝不可。
（2）和产品经理工作的边界和融合
产品经理/运营应该负责产品内部的活跃度，而市场是拉新的，针对潜在用户和转化中的用户。但是产品经理可以帮助市场做培训，保证内容的准确度，甚至输出内容。
（3）推广的终极目标是什么
每个部门都喜欢以自己为核心。实际上，销售才是公司的核心。并不是说一切以销售部的需求为准。而是所有战略战术以把产品卖出去为核心。
市场是空军，售后是保障，销售就是攻坚的地面部队。而打赢战争（赢单）就是核心的目的。市场、产品和研发都要有销售思维，跟自己的本职工作相结合，才能最终胜利。
以上，就是关于功能推广这个话题的冰山一角。产品形态、目标人群的差异带给 ToB 产品的影响是巨大的，同一套理论未必全部适用。
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