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背景：不管您的公司是以产品为导向还是以项目为导向总需要一支团队去完成任务。这个团队有可能是一个研发部门，也有可能是由多个研发部门的成员混合组成，甚至有可能还包含研发部门之外的其他的组织成员，比如产品部门、运维部门。这些都依赖于你们的研发体系究竟采用了何种组织结构。
在这种组织架构中是依据所负责的产品来划分部门。比如现在要开发一套综合管理平台，在这个部门中往往会有前台开发者，比如web前端，手机app开发...，后台开发者，比如java后台，C++后台......。
在这种组织架构中是依据团队成员的技能方向来划分部门。比如把移动开发成员划为一个部门，Linux后台开发成员化为一个部门...。这个团队有自己核心的常规业务，同时会配合项目完成他们所需的业务功能。
我们来看看两种组织方式在实际工作中产生的影响和可能面临的问题：
第一种团队有一个唯一的领导者——部门经理，而且团队成员彼此很熟悉，合作也可能更融洽。当一项任务下达时大家容易达成一致的目标，而且还有一个颇具“权威”（掌握考核和评价）的经理，这样貌似更容易高效顺利的达成目标。但是这种组织实际对整个研发体系的发展是不利的，比如不利于具体技能方向的团队成员的互相学习和进步；甚至会造成很多研发资源的浪费，比如重复开发一些公共模块；甚至还有可能造成部门之间的恶性竞争和技术壁垒的形成。
第二种团队有一个管理部门成员和技能很强专职部门经理。这种团队中专业化程度高，领域专家集中，不仅容易产出更专业的公共/私有业务模块，也更利于团队成员的个人发展与进步。但是他也有一个明显的缺点就是成员会更关注部门的核心业务而对其他项目的参与度不高甚至轻视其他项目的需求。
在这种组织架构中也是依据团队成员的技能方向来划分部门。但他和职能型组织有一个显著的不同点是矩阵团队的领导者更多的是来协调成员去参与一个具体的项目和产品，他对部门成员的管理权限要轻于项目负责人的管理权限，这样相应的参与到项目组的各部门成员的重心也会回归至项目组。这样看来仿佛矩阵型组织兼具了项目型组织和职能型组织的优点。
理想化的矩阵型组织很好，但是现实是很难做到。因为往往在职能团队中还有自己的核心业务功能，所以“利益”会让职能部门的经理优先调配优质资源去加强自己，反过来却弱化了具体的项目和产品。另外权力总是令人着迷的，想让我放权给你项目经理，不愿意。
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