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一个优秀的SAP顾问的成长是需要在项目，在经验中积累，难以速成，需要在挫折和失败中不断完善和提高。资深SAP顾问专家总结出“三商”要素。通过“智商”掌握SAP专业知识及相关行业知识；通过“逆商”对抗挫折和困难；而通过“语商”(有效沟通)获取好感和认同，并顺利实现所期望的目标，这些综合起来是成为一名优秀的SAP顾问的重要因素。
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一、“智商因素”
其实“智商因素”中智商也只是其中一方面，更多的还是需要通过勤奋和努力学习掌握一定的技术知识、行业知识、管理和项目知识和一定的英语水平。
1、一定的技术基础。
身为软件实施顾问，不能不了解你的产品，当然也可以了解得粗略，不必象技术工程师那样精通，要能够回答客户提出的大部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度，当然，如果自己深度够好，那么会更加有利。如果深度不够，经常回答不上客户的问题，不要紧，关键是要留一个缓冲余地，自己要知道，应该从哪里获得帮助和支持。优秀的实施顾问，应该懂得如何调度资源。
以下为实施顾问应该掌握的技术：
（1）SAP软件本身，如SAP某个或某些模块。
（2）系统管理知识，包括WINDOWS 2000，WINXP。
（3）数据库知识，细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。
（4）网络知识。
（5）一定的硬件知识。
2、行业知识。
行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好自身定位，要了解全部的产品有什么，但要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。
不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精力极为有限，有些东西要懂得放弃。
3、管理知识和项目管理知识。
应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果不了解管理知识，难以让客户信服和接受。软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。
作为实施顾问，项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。如果是由技术工程师转型而来，观念上的转变至为重要。实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。所以尽管自己眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决，禁不住着急，想要代做，也请你管住自己。牢牢记住实施顾问的定位，不要混淆。事实证明，这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为实施顾问，自身所具有的专业化，恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识，可以充分利用互联网，用百度、GOOGLE去搜吧。然后，不要浮躁，用心体会。
4、英语水平。
SAP系统，大多都是西方人开发的，相关资料，尤其是最新的资料基本都是英文的，如果英语不灵，那真有跛腿的味道。况且用SAP的公司，大多是跨国企业，顾问本身又是一个很注重交流沟通的工作，所以，良好的英文水平，绝对是非常必要的。
二、“逆商要素”
SAP项目的实施是一项相当复杂的工作，在项目实施中会涉及到众多人及众多环节，在不同方面不同阶段都有可能会遇到困难，有的甚至在项目刚开始阶段就有来自客户方的很多棘手的问题让你防不慎防。
* 错误理解SAP实施：认为此项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是“用户驱动”，而不是“系统驱动”。
* 远见：缺乏清晰的远见，这导致未来目标设计很糟糕，项目范围多变不定。
* 过于定制的趋势：用户希望系统和旧系统看上去和用起来一样。
* 缺乏关注核心功能，主次不分。
* 管理和组织问题：
* 缺乏管理支持。如果没有支持和买进，那么实施这种性质的项目—改变文化—风险很大。
* 上层管理对项目的决心不明确
* 管理层没有有效沟通
* 缺乏高级管理层的支持
* 高级管理层不明显
* 项目决策得不到支持
* 缺乏领导
* 缺乏方向和一般目标
* 缺乏改革和重组的决心
* 管理层未让用户参与
* 最终用户群的作用不明确
* 管理层不知道如何保留项目成员
* 项目管理问题
* 资源短缺问题：
* 没有足够的咨询顾问（功能咨询和技术咨询）
* 关键用户在预定时间缺场
* 缺乏硬件资源
* 预算太紧
* 硬件不合适
* 网络问题
* 人员不够
* 缺乏完成所需任务的技巧
* 没有培训（预算）
* 咨询顾问问题：
* 过分依赖咨询顾问
* 缺乏对雇员的知识传授
* 缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问
* 咨询顾问经验不足
* 缺乏团队工作
* 目标不一致
* 错误的项目管理：
* 不切实际的规划，通常太冒进
* 没有清晰的任务、目标和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求
* 范围不确定
* 范围漂移：不同的项目和不同的预算
* 使用错误的人进行项目管理
* 项目管理员缺乏沟通技巧
* 没有领导
* 无法激励项目成员
* 无法控制项目范围
* 缺乏项目管理技巧
* 缺乏沟通
* 对人们正在做的事情缺乏细心关照
* 没有问题的解决过程
* 不切实际的实施时间表
* 缺乏变革管理过程
* 角色和责任不清晰，或根本没有定义；以至很难找到特定活动的责任人或决策人员。
* 毫无沟通或沟通不足：
* 项目小组内的沟通问题
* 限制信息沟通
* 用户未被通知
* 上层管理未被通知
* 决策未告知所有有关群体
* 没有沟通过程
* 缺乏技术技巧：
* 没有足够的技术人员实施项目
* 难于找到和留住技术人员
* 技术人员缺乏积极性
* 非技术人员进行技术决策
* 改变SAP提供的源代码
* 一般性人员问题：
* 没有变革管理计划
* 缺乏认可
* 不适当的激励机制
* 雇员在项目完成前跳槽
* 不适当的技巧
* 职工消极和不热情
* 人员保留和项目连续性问题
* 没有支持项目的激励
* 对项目成员提前离去无对策
* 非常紧张的环境
* 过度疲劳
* 技术问题：
* 数据转换和移植问题
* 规模不合适
* 糟糕的性能
* 没有系统管理
* 设备不及时或不合适
* 相关项目交付不及时
* 开发工作过多
* 传输系统中缺乏合适的控制和程序
* 非变革管理的问题：
* 内部问题和行政问题
* 对改革支持不够
* 对项目抵制
* 缺乏组织改革的积极战略
* 缺乏对改革的沟通
* 用户对改革无准备或未受培训
面对有可能出现的如此多的困难，不是一个SAP实施顾问就可以解决的，但是作为这个实施团队中的一员，你是否有足够的逆商及勇气去解决这些困难？或者协助困难的解决？这些都是一个优秀的SAP顾问需要具备的素质。
三、“语商要素”
“语商要素” 侧重有效沟通，有效沟通在SAP顾问人员实施项目时尤为重要。
有句话流传甚广：怎么说比说什么更重要，或者说，说话的方式比说话的内容更重要。情商的重要性就在沟通中体现出来。做SAP项目实施，从根本上说是一个与人打交道的事情，而不是一个与系统打交道的事情。所以说与客户的沟通才是重中之重。做多了项目就会发现，在实施过程中发现的所有技术上的问题，最终都被证明并不是问题。因为技术是为人服务的。把人搞定了，技术上有所限制，并不是什么可怕的事情。更重要的是，技术上的问题，往往是因为人的思路不清晰，不合理导致的。帮助客户把道理讲明白，把思路理清楚，技术上的问题经常会自动地消失。客户的一个不合理需求，如果不能通过沟通来说服客户，而是强行通过技术来实现的话，那就是在做费力不讨好的事情。所以，最重要的原则就是，顾问要明白自己将要做的事情中最重要的是什么：不是技术，不是对着电脑不断地测试和写文档，而是与客户沟通。
沟通并不仅仅在于会说，在说的同时要学会倾听。
很多讲人际关系处理方面的书籍都会谈到倾听。倾听，表示对方讲的事情很在意，很重视。SAP实施顾问在做项目期间，一定要学会倾听。只有倾听，才能明白客户想要什么，不想要什么。一味地向客户宣传或者传授SAP的系统标准行为，或许对一部分客户是有用的，那就是想学SAP知识的人；但对于大部分其实对SAP并不感兴趣的用户来讲，他们关心的是他们的业务，并不是SAP本身。顾问要做的，就是了解他们的业务需求，结合SAP系统给出用户一个个适当的解决方案。这些都需要顾问认真地倾听客户的声音。
倾听，一定要真诚。仅仅做出一个倾听的样子，比如直视对方的眼睛，不时地点点头，发出嗯嗯的声音，偶尔发问等等，是必要的，但不是充分的。认真听取客户的意见，哪怕这个意见自己认为是极不合理的。用户出于对SAP系统的不了解，以及业务流程的不规范，往往会提出一些顾问没有想过的方案。有时候，这些方案是很离谱的。但是顾问要做的，仍然应该是倾听。先听客户把观点讲清楚，认真地思考他们提出这些离谱的方案是真的很离谱，还是自己先入为主的成见导致自己的想法其实并不高明。SAP顾问出于对系统标准的理解，对于客户提出的不合标准的业务会有天然的排斥感。在倾听客户声音的时候，一定要注意压制自己的这种排斥感，不然的话有可能陷自己于被动。
除了这些一个优秀的SAP顾问还应该具备以下素质：
一、应有一个清爽整洁、职业化仪表。
要知道顾问基本上是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，必须让人家喜欢与人相处。不修边幅的人，不适合担任实施顾问。气质与风度，是能否征服客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受顾问本身，也就难以接受顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。而职业化，不仅仅是实施顾问的要求，它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高，可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止，逐渐地养成习惯，固化下来。
二、学习能力。
上述几条，不是独立存在，而是相辅相成，技术、管理、企业业务流程，都需要不断地学习。知识是日新月异的，必须与时俱进，活到老学到老，你往往需要在知识上走在客户的前面，有时候必须要向客户学习，要学的东西永远太多，所以想要成为一名优秀的实施顾问，时间管理是必须要掌握的，如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学问，需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业，对它感兴趣，甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。（睡觉就不要想了，容易失眠。: ) ） 这样算是进入状态了。你才有希望成为佼佼者。
三、一定的运气和机遇
谋事在人，成事在天。机遇也是非常重要的，一定要善于寻找机遇，创造机遇，抓住机遇。
想要成为优秀的顾问，需要一个漫长的过程，要多多用心，潜心体会，自然会有心得。常常要耐得住寂寞清静。多付出，不要太在意回报。坚韧不拔，终将修成正果。优秀的实施顾问，前途必然是光明的。
为什么这么多企业ERP选择SAP？怎样才算实施成功？有那些行业ERP软体？
1、世界第一的品牌，很多客户其实买了sap的低端产品sap b1，但是还是觉得这个品牌好，这个和你去买车一样的，通用的车总是比奇瑞的感觉要好
2、一般来讲，就是要帮助企业提升管理，每个公司的管理要求不同，所以怎么算实施成功要客户说了算
3、行业ERP软体：一般大型erp软体（例如sap\oracle都有）都会提供对应的行业版本，另外也有很多小软体因为产品平台问题，所以只能提供行业软体，例如很多服装、hr的小软体
为什么这么多菲律宾沙龙企业选择SAP？怎样才算实施成功？有那些行业ERP软体？
SAP有实力啊！这是第一点，服务也全，这是第二点，就是贵了，这是第三点。
软体实施是否成功，就看有没有执行，公司的运营状态可以表现，还有1个是时间，在1个什么时间内，是属于成功，要自己去定义。
至于说有哪些ERP软体，那太多了。
SAP，基本上能胜任所有行业！
关于企业实施ERP软体的问题
企业实施ERP，可能面临的问题非常多,
建议企业务必先要紧守两个原则:
一是,ERP不是万能,也不能替代现行运作,更不能用来改善作业.
所以不要抱定太高期望.
二是,千万不要被ERP带动,需要以自有作业为基础.
听信系统而修改运作良好的作业方式,往往种下败因.
资讯保安问题当然也重要,只是ERP本身观念应该是开放系统才能取得正确资讯,太过紧抓安全,反而会出现很多无法使用的资料.
以上问题解决方法先做好心理建设,尤其老板阶层不能参与太过头.
容易按部就班一一实现.
还有另外方法就是让实际操作人员参与实施越多参与越好.
也能够避免很多问题.
仅供参考有疑问再到百度讨论.
ERP软体实施怎么才算干的出色
做到3满意就OK了：1、客户ERP使用人员满意；2、客户领导层满意；3、公司领导满意
ERP初级实施顾问要选择怎样一款软体进入这个行业好？
现在erp行业也在发生改革，工业时代4.0的到来不仅对传统行业带来了改变，网际网路行业也是一样。对Erp行业来说，对应变革的改变是erp云技术的出现，无疑选择一款云软体的发展潜力会大，但任何选择都有风险，所以选择还是要慎重。
鼎捷软体汽配行业ERP实施成功案例有哪些？
鼎捷ERP汽配行业的成功案例：
◇ 旧时慢车如何变“动车”——南菱汽车集团
◇资讯化成功：忠于需求、严管到位
◇天运电子：ERP实施核心在于过程
◇ERP为生存的赛跑加速
有需要的话百度鼎捷就行了
你认为SAP与国内ERP软体的主要不同点是什么?企业上ERP应如何选择软体?
SAP与国内ERP软体的主要不同是，她很庞大、能够通过系统配置适用各种行业、各种业务流程。当然，对系统维护人员的要求也相对较高，也是较贵的。
如果企业要选择ERP软体，个人认为首先要十分清楚企业自身的业务需求，兼顾未来业务的发展，评估自己的资金预算进行选择。
做决定之前，多对比几家ERP，看看哪家最合适自己。不选最贵的，只选最合适的。
另外，除了选择一款合适的ERP之外，实施ERP的过程对用好ERP也很关键，建议找一家好的ERP实施顾问公司（有的是ERP厂商负责实施），并在公司内部组建一个优秀的团队。
机械加工行业有成功实施ERP软体的案例吗？需要做参考
鼎捷ERP 机械加工行业成功案例
·北京石油机械厂：资讯化提速，打造数字化工厂
·三友联众：资讯化打造敏捷供应链
· 山东华盛变形记
· 三友联众的资讯化诀窍
百度鼎捷就看到了！
电子与通讯行业企业管理软体有什么？为什么选择佰巨集ERP？
看规模跟需求！
简单的进销存跟财务记账，还有简单的控制生产，国内很多软体可以选择，还有一些免费的开源软体，当然前提是要有人会弄！
规模大一点（100人以上，产值3000W以上），要谨慎选择，小软体用完了1~2年内必然会出问题！
为什么有的企业实行ERP未能成功
其实就两个方面
1、实施人员技术不行
2、公司人员不配合实施人员
只要其中一个不行，就上不了
SAP系统本质是一款多元化多组织集成度高的系统，提供的已经不是系统软件那么简单了，而是提供了强有力的行业解决方案以及严谨高效的管理方式。但即便如此，也并不是所有的企业都适合实施SAP系统作为其核心业务的系统。所谓奔驰车虽好，但对于没有考驾照的人来说，还不如电动车可以开得动...
那么，到底什么样的企业才适合实施SAP系统呢？个人认为有以下几点：
一、企业营业额和利润要达到一定的级别
实施SAP是一个非常耗资金、资源和人力的项目，如果企业的资金不能足够驱动起来这套系统，那么项目后面会难以为继。实施SAP系统起码得有企业年营业额百分之一的资金来驱动，毕竟从机房服务器、实施费用软件费用、License费用，每年一定的运维费（看合同约定），人才费用等都是一大笔。所以，企业营业额起码得10亿以上，利润2个亿以上，低于这个数值的企业就真的不要轻易触碰ERP了。
SAP很贵，很贵，很贵，所以企业要有相应的心理准备。
二、企业管理水平要跟得上
上了SAP，很多的业务模式，操作方式以及企业管理理念也都会相应去改变，万万不要想着让SAP系统完全适应企业的模式（当然也不要一定认为企业就完全去适应SAP系统），双方得有一定的磨合过程，这点在ERP实施周期上就得做好相关的调整，很考验乙方顾问公司的能力。一家企业如果固步自封，不愿意去做尝试和改变，那么还是用Excel人为的方式去管理数据吧，毕竟这样还比SAP简单灵活，数据想怎么整就怎么整。
三、清晰的业务需求和规划
企业内部需求部门需要很清晰的需求，对于上SAP系统要达到什么样的目标，怎么削减库存压力，怎么加快库存周转率，做好采购成本分析、加快财务报表以及业务规范上要达到什么要求，这些都是需求部门和老板需要考虑的事情。在选型SAP之前要非常清楚系统的架构是否贴合企业实际业务，抛出的业务需求是否都有相应的合理的解决方案，所谓一切以需求为驱动，如果内部都不清楚实施SAP要达到什么目的目标，也不知道内部业务需求，还是趁早洗洗睡吧。
四、统一科学的观念
SAP项目不是单纯信息部的事儿，其他部门也不是在帮信息部做项目，而是全部门一起调动，共同加入这个项目来，对自己的模块和业务负起相应的责任。而且在对系统的认知上要科学，SAP不是包罗万象的，也不是认为上了SAP系统就会给部门带来人员的缩减，减少工作量等等。系统只是帮助大家去规避该规避的信息校验，把原来要耗费脑力去做的事儿都交给系统自动执行，解放人力并把相应的人力投入到更高级的分析上来，这才是上SAP系统的初衷。
五、一把手工程
实施SAP系统得调用企业各方面的资源，在资金、人力、时间上投入巨大，不是几个“总经理”碰碰头就可以决定的事情。唯一能够调得动资源的或许只有企业的创始人或老板，而且在整个SAP实施周期上他得挂名并做好支持、监督以及安排。这里引入当年联想集团上SAP系统时的例子，当年也是柳传志亲自挂帅监督和支持SAP系统，才能保证各方面都顺利进行。如果一把手工程进行不到位，只是开了项目例会，然后老板就神龙见首不见尾，只留下某个副总或项目经理在那里捣鼓的，还是趁早歇菜吧，即便坚持到了最后，实施质量也肯定是一坨屎！
（说到这里我深有体会，上家公司的ERP项目触目惊心的情景至今历历在目...）
综上所述五点，是企业实施ERP必须要考虑的点，少了一个方面的考虑都是非常致命的。并不是实施了SAP就能够让企业起死回生，也并不会让企业平白无故利润增加不少。
而选型之后，还需要考虑乙方顾问的选择等，这也是非常重头之戏...
SAP是世界最大的企业信息管理解决方案提供商，也是ERP产品的最大生产商。目前在全球有 120多个国家的超过172,000家用户正在运行SAP软件。财富500强80% 以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益.SAP ERP以R3/ECC为核心技术，在这款产品中可以管理所有流程环节：生产-销售-财务-人事-计-质量管-项目管理-物料管理等。强有力的对企业的资源：厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具、人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工。所以很多企业ERP选择SAP。