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股权激励是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，它是信息经济时代人力资源资本化的具体表现。
但是股权激励又是一个复杂的系统工程，在方案设计的实施过程中，不但要兼顾各方的利益，采用灵活有效的手段来避开障碍，清除认识上的误区和规避可能存在的各种风险，而且更要树立依法实施的意识，只有这样，股权激励计划才能真正让企业和员工实现双赢。
股权激励是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。选择最有效的激励模式，设计好考核的指标，制订绩效考核指标原则，是股权激励过程中必须遵守的三大法则。
激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其实，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。
实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。从实践来看，一般选择物质激励、精神激励、情感激励这3种模式。
物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高。例如，在发放奖金上，很多企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放资金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中，根本无法达到激励效果。
企业要通过物质奖励，调动员工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，员工不一定会有受奖感受。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动员工的创新意识，鼓励员工的创新行为。
首先，物质激励应与相应制度结合起来。
制度是目标实现的保障，因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。
例如，物质奖惩标准在事前就应制订好，并公诸于众，且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。
此外，物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。
研究发现，一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。
平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。
物质激励自身也存在一些缺陷，比如会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展等。相比之下，精神激励则是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。
精神激励的方法有许多，这里着重论述目标激励、工作激励、参与激励和荣誉激励4种。
企业目标是企业凝聚力的核心，体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。进行目标激励时，首先应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。
其次，应把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，实现个人的目标。
个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高息息相关。这样，员工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。
工作本身具有激励力量。人们力求大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到大的满足。
进行工作激励时，为了更好地发挥员工工作积极性，要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感。
研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。
2.设计好考核的指标。
绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等。
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：
S即Specific，意思是明确的、具体的。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
M即Measurablec，意思是可量化的。企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。
A即Attainablec，意思是可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。
R即Relevant，意思是实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T即Timebound，有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
制订绩效考核指标的时候，要遵循这样一些原则：
（1）应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋予战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
（2）应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
（3）应该素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
（4）重在一个“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。
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