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以前一名士兵要想呼唤炮火支援，需要向上级层层申请，甚至需要大BOSS亲自下达命令才能调动炮兵，但是现在该命令由一线战斗小组下达，其具备了调动后方资源的能力，后方资源围绕前端进行作战，特种作战正在改变以往的战争理论和实践，应用于企业的“战争”同样适用。
一、美国军队三次代表性特种作战
1、塔利班之战
震惊世界的“9·11”事件发生以后，布什政府面临立即开战的选择，但是大家从没有想到，宣战后，到阿富汗本土作战的美军仅有120多人，结果这场战争不到两个月就结束并把塔利班大部分消灭了。
2、伊拉克之战
美军攻打伊拉克之前，伊拉克号称拥有100万陆军部队，大家都希望看到美军与伊军在战场的决战，希望看到美军能用多长时间、多大牺牲来消灭这一百万人，但是让大家大跌眼镜的是伊军几乎没有组织过像样的抵抗，也就一个多月时间，伊拉克全面溃败。
3、消灭本拉登
2011年美军出动一架黑影战斗机，24名海豹陆战特种作战人员，在40分钟后成功击毙本拉登，是什么原因让美军如此快速实现这一目标呢？答案是特种部队+强大后台支持系统。
二、美国特种部队作战特点
1、战斗小组架构
美国特种部队基本组织架构是三个人组成一个前端战斗执行小组， 形成战斗铁三角：
战斗专家带领小组进行潜伏，并用红外扫描仪扫描锁定敌人的位置（卫星定位）。锁定以后，武器专家开始在电脑上算武器的配比。算完以后，武器专家根据要消灭的敌人确定炸药导弹使用信息，并发出，这时美军飞机就根据指令选择弹药，并发射炸弹，消灭敌人。
2、战斗小组作战模式
战斗专家负责组织打仗，为小组负责人；通信专家负责处理所有的信息；武器专家负责炸药、导弹配置等。
3、战斗小组特点
（1）战斗小组机动、灵活、分散。人数非常少、非常机动、非常分散，能够对战地环境及问题进行快速分析处理，并确定如何进行精准攻击。
（2）战斗小组专业及装备配备精良。每个人都是本专业内的专家，并且小组之间相互专业互补，小团队价值大化；每个人装备配置20万美元，普通士兵配置大约3万美元。
（3）后台支持系统与指挥系统强悍。每个特战队员身后的后台支持系统大概需要5000万美元，同时信息化技术手段强力有效，能够实现战斗小组与中央后台进行互通互联，中央后台能够根据战斗小组的要求提供及时有效支援。
（4）前端特战队员指挥炮火。打不打仗是由中央后台进行决定，但是如何打仗事战斗小组说了算，战斗小组发现敌情后，能够根据自己的判断，命令后台根据自己要求配置导弹、炸药，并向特定地点目标发起攻击。
三、“特种作战”在组织变革中的应用案例
目前在企业经营管理中存在一个普遍现象，前台比较大，后台也比较大，但是前台更多受制于后台，导致打不打仗是后台说了算，如何打仗也是后台说了算，而后台是离客户最远的，无法做出最及时的决策，导致整体作战效率效果不好。为此，很多企业学习美国特种部队作战模式对企业的组织架构及责权体系进行了有效的变革，并取得了很好的成绩，比如韩都衣舍和华为，本文以韩都衣舍产品组织赋能的原点。
1、韩都衣舍产品小组模式介绍
产品小组模式全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统。
每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面制作专员、货品管理专员3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长，具体分工如下：
三人小组中各岗位人员职责为：产品设计师负责产品研发，包括面料、款式、颜色、尺码等的选择。页面制作专员负责市场和产品管理，主要是产品定价、产品定位、产品特色、卖点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等。货品管理专员负责供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库存管理等。
产品小组的责权利为：
责任：确定小组销售目标（销售额、毛利润、库存周转）
权力：确定款式；确定尺码及库存深度；确定基准销售价格；确定参加哪些活动；确定打折节奏和深度。
利益：提成公式：销售额*毛利率*提成系数
2、韩都衣舍组织架构的转变
韩都衣舍将科层制金字塔结构转变成赋能型的倒金字塔结构。通过这种组织结构的调整，让员工变成了公司里面小自主经营体，公司高层变成了一个服务对象或者一个赋能的对象，他们的责任是整合前端小自主经营体需要的资源，来为他们服务。
韩都衣舍的管理架构分为三层：
一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；
二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；
三是人力、行政、财务等行政支持部门。
韩都衣舍组织模式“倒三角”
产品小组与公司后台合理切分职能。产品小组负责所有非标准化环节，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成，公司平台为所有小组提供共性的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。
标准化部分引入竞争机制。比如材料供应至少有2个以上的小组同时存在，前端小组可自由选择向哪个小组下单，如果有的供应小组被传出拿回扣等传闻，前端小组可能就不会向他们下单，他们的业绩少提成自然也会减少，这种竞争机制可有效避免腐败问题。这样的竞争机制也促使内部机构主动提升自己的能力。公司总经办设立6人的运营管理组，由赵迎光亲自抓，接受小组的投诉。赵迎光说：公司行政后勤服务意识好，是被投诉出来的。
强大的平台后端支持。韩都衣舍先有小组，然后因需设立公共部门由小组需求倒逼产生。所有公共部门都是围绕小组来服务。如果小组不需要，这个部门也可能不存在。小组可以使用公司内部的资源，也可以选择外部资源，公司不限制。韩都衣舍是大平台+小前端，整个公司变成一个平台，给前端的小自主经营体赋能，他们去跟消费者去沟通。
快速反应的柔性供应链体系。“快速反应的柔性供应链体系”使得营销企划、产品企划和生产企划相互配合，给产品小组提供全方位的决策依据，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。
大品类下的小组整合与裂变。韩都衣舍每3-5个产品小组构成一个大组，每3-5个大组构成一个产品部，而每个产品部覆盖全品类，这样不同的产品部之间会进行相互斗争，激发内部活力。虽然在制度设计上是说一个小组是三个人，但为了它裂变，允许一人小组的存在。比如说有些人干了一段时间之后，自己想当组长的话，那就分出去，先一个人干所有活，再找人。
3、韩都衣舍产品小组制对组织变革的启示
赵迎光口中所说的蚂蚁军团，其实就是韩都衣舍的“特种部队”，通过这些特种部队人员组成的各个战斗小组，不断呼唤公司炮火来支持公司“市场战争”，并取得胜利，这给我们启示：
第一，韩都衣舍通过产品小组制，支撑的是其打造的快速迭代的产品运营体系，实现多款、少量产品运营，对外部市场快速反应。
第二，打造“小前端+大后台”组织模式，实现了大后台对小前端的赋能，组织架构模式由金字塔型转变为倒三角型，实现了小前端能够呼唤后端炮火。
第三，小前端与大后台职能划分标准是能否标准化。非标准化职能尽量划归小前端负责，因一般非标准化工作都是面对市场时产生的；标准化工作尽量划归大后台负责，因公司后台内部易于形成标准化。
第四，小前端和大后台同等重要，但大后台是基础，只有基础牢固并有竞争力，才能为小前端提供足够的火力支持，小前端才能在呼唤炮火时畅通无阻。只有小前端有足够能力，才能不浪费大平台的丰富昂贵资源。
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