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企业高层管理团队的绩效管理
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绩效管理是企业管理的重要组成部分，随着管理科学的发展，现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化，现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策，团队管理模式。在企业管理过程中，高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者，有必要对其绩效实施管理，提高绩效水平，最终使企业获得竞争优势，在激励的市场中立于不败。但是，高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算，应当考虑一些软约束，以实现企业长期可持续发展。
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作，其有效性体现在企业战略执行的能力上，这一点已经引起越来越多管理的关注，并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧，使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看，绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作，加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者，仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下，由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代，竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。因此，在绩效考核和管理中，把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动，最高管理者虽然是决策的主要制定者，但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看，对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的'特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看，在不同背景下，高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比，高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中，领导者个人行为的理论还大行其道，只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张，许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面，如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行，将面临的环境状况如何，可能面对的挑战和获得的机会，是否对战略进行分解及实施，策略是否有效，等等。在现实中，有的企业缺乏科学的目标体系建设，导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配，缺乏系统性和科学性，不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下，才能建立高层管理团队的考核标准，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面，对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中，由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化，我们永远不可能找到最优方案，只可能是在当时情况下的最满意方案;同时，决策方案往往是在有风险情况下确定的，甚至是在不确定情形下做出的，当极小的风险概率发生时，对经营管理来主就是百分之百。因此，即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败，这是其一。
其二，过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明，在现代的法人治理结构下，这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时，高层管理团队基于自身利益的考虑，总是放弃风险大而收益高的项目，这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点，对于高层管理团队的考核，我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化，远远偏离预测情形时，定性化的判断起决定作用，甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是，即便使用量化的考核指标，也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中，运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期，业绩增长速度很快，但成熟期时，业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试，如果甲第一次考了六十分，那么下次考九十分，增长速度为50%，绝对量是三十分;但乙第一次考九十分，即便下次是满分一百，增长速度也只能是11%。显然，乙的成绩要好，但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此，在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察，把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下，对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况，包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断，个人的努力水平，团队是否团结，资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况，财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定，竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好，员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化，进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论，以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。因此，在考核管理之外，我们要注意一些问题。
4.1团队容量
根据组织理论，5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少，那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件，某一个人出现决策错误的可能性是50%，3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%，现实中，从心理角度看，其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时，这一数字将下降到约3%，有7个人的话，这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意，管理团队人数过多，决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景
企业文化是绩效管理的关键性因素，是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下，对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理，本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度，企业的风险容忍度及冲突的容忍度，企业对外界环境的监控与反应程度，企业达成目的所重视的程度，都会决定和改变高层管理团队的行为，从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度
在战略实施过程中，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，进一步明确战略意图，对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求
水能载舟，亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平，必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平，这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位，并努力改善工作条件，使每一位员工有均等的展现才能的机遇，以满足员工绩效实现的要求。
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BPM系统即业务流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法！
ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。BPM是一种管理方式，是管理模式的体现。简单来说BPM平台是一种将企业流程再造落地的软件工具。
扩展资料：
全球五大BPM软件品牌
1、Colloa BPM
Colloa BPM预置100多种流程，全自动流程执行、可视化流程监管、自动生成多种报表。满足企业个性需求并持续优化。提供快速、可视化流程设计工具，具有独一无二流程仿真引擎，建模效率提升70%以上。
支持全英文界面，并与SAP、ERP、CRM等系统集成，实现数据同步、流程审批和手机访问等。可将流程进行分级和分类，如：顶级流程、主价值链流程、二三级流程。打通端到端流程，把流程从职能组织的背后移到前面来!跨越部门和层级的界限，强调流程直达客户。
2、FlowPortal BPM
FlowPortal BPM支持免编程，拖拉可视化设计表单、流程，迅速搭建流程已成为可能，全方位模拟流程执行过程，大大缩减流程测试阶段用时。
提供了BPM系统与第三方应用、流程、数据全方位整合的集成方案，高效构建融合企业各业务系统数据的流程与业务应用。FlowPortal BPM是一个敏捷、高效的流程落地平台，具有可扩展、高性能、集团化等特点。
3、H3 BPM
H3 BPM以流程作为企业管理的切入点，实现企业各业务环节高度整合、端到端的流程管理。以图形化的拖拉拽、参数化配置，所见即所得，还可以自动模拟测试。
具有易学易用、自由扩展、无线连接、普适双擎、透彻分析、极致体验的特点，实现流程中心、嵌入式核心引擎、应用开发、协同平台、移动BPM等功能。
4、IBM BPM
IBM BPM提供敏捷、可扩展的业务模式，以高生产率和快速创新帮助企业更快应对动态需求。可在云端记录业务流程并进行建模，流程负责人和业务用户能够直接就业务流程改进开展合作。
对核心业务流程进行建模、变更、监视和优化。该平台可以在内部部署，也可在云端配置，并支持移动设备。
5、K2 BPM
K2 BPM支持无代码工作流、可视化流程设计、多功能表单开发工具、REST API集成、基于H5的实时流程查看等功能。K2 Platform将BPM相关的流程管理落地、流程应用开发的最佳实践以产品的形式呈现给用户。
无缝集成多种系统，破除“信息孤岛”，实现灵活、易用、互通的信息化整体架构和环境，帮助企业跨部门、跨组织、跨业务线提高执行力，助力企业实现数字化转型。但其价格昂贵、无法进行仿真测试，增加人工及时间成本。
参考资料来源：百度百科-BPM
1.BPM 可以帮助企业集中分析企业现状，帮助企业统一流程语言，真实还原企业的现有流程。
2. BPM 不但可以帮助企业管理者更清楚的了解企业的现状，还可以及时发现企业现有流程中的弊端，从整体角度分析弊端产生的原因过程，找到最优的解决方案，避免流程变动中可能产生的“副作用”。
3.在业务流程管理平台的构建过程中,可以实现部门间流程的串联，通过统一培训调研，让各个部门的工作人员了解公司的整体架构，驱除流程中的缝隙，实现部门间的协同合作。
4.对企业管理者而言，BPM 系统提供了对电子化流程进度监控、关键指示监控、异常及时提醒及异常自动处理功能。另外，还拥有对流程执行者的效率、工作方式考核、流程效率评优、流程瓶颈检测等功能，通过 BPM 系统改善企业管理现状、提高公司效益。
综上所述， BPM 业务流程管理系统致力于降低企业管理成本，提升管理效果，提升公司整体管理水平与竞争力，帮助公司实现战略目标，使公司能够持续健康发展。
这个不好说，行业不一样，系统一样，以iECCSM为例,能我造价咨询企业解决这样的一些问题
1）从项目启动、安排、执行、出品、归档实现项目全生命周期360°可视化管理及追溯。
2）项目执行中的成果文件、审批意见、问题处理等项目数据完整保存，并建立项目资料档案库，资料有序管理。
3）将项目拆分为若干可执行的任务后，分派专业造价人员执行，成果文件提交注册工程师、项目负责人审批核定，系统记录了整个项目执行的全过程，实现项目轻松执行管理。
4）公司全员集中在同一系统平台上，易实现团队协作，项目过程文件记录，资料版本控制。管理层可通过系统创新管理模式，整合企业资源，降低企业运营风险，提高企业经济效益，减轻管理强度，实施掌握项目整体运营状况，及时发现并解决问题，提升业务管理效率和管理水平；执行层通过系统信息数据资源共享，减少用于行政处理的时间，提高工作效率。
5）以项目为核心的财务管理，项目应收，已收款项明细完整记录存于系统中，经营者更清晰项目的财务健康状况及资金管理。
6）通过绩效考核以实现对员工的绩效考评，减轻财务统计工作量。
7）实现招投标管理全过程跟踪。
8）沉淀企业数据库：通过造价知识库、材料询价库、问题库、工程指标库，
9）智能统计报表图表，数据分析，数据挖掘。